作者：中环公司 时间：2019-08-16 浏览次数：4626

陕西中环机械有限责任公司从2010年成立至今，销售收入持续在低谷徘徊，很难突破1亿元，新品开发举步维艰。老产品生产过程中也经常出现这样那样的质量问题。如何尽快扭转被动局面，全面落实重装集团“3331”创新发展规划。带着这些问题，我们有幸参加了由重装集团李琦副总经理带队，7月18日、19日两天到中国铁建重工集团股份有限公司的对标学习。通过经验交流、现场观摩学习，感触很深。尤其在质量管控和科技创新等方面，深刻体会到他们的理念、方法之先进，我们与其相比，确实存在着很大的差距。现主要从三个方面予以总结并提整改建议如下：

一、质量管理方面

对标学习主要从两个方面开展：即先进的质量文化和全生命周期的质量管理模式

1、学习铁建重工先进的质量文化。目前，中环公司的质量文化底子很薄。一谈到质量，不管是机关工作人员还是车间一线工人，总觉得是被迫无奈的事，缺少一种使命感，没有从根本上接受“质量是企业的生命”这个理念。即使有些人表面上接受了，但仅仅把他当做一个口号，遇到具体问题，特别是关乎自己切身利益的质量问题时，牺牲的往往是质量。相关的质量制度、规章早忘的一干二净。铁建重工在这方面做的就比较好，值得我们借鉴：他们倡导“精品、人品同在”。把产品的质量和一个人的人品紧紧联系了起来，由此可见，他们对产品质量的理解已经上升到了何等的高度。在此基础上，他们又构建了具有自身企业特色的质量文化隧道模型，以“质量理念、质量使命、质量精神、企业文化手册、企业文化建设管理办法、道德讲堂、工具培训、质量竞赛、质量活动月、工匠精神拼比、质量奖励、职位晋升、技能等级提升”等为主要内容，形成了“理念、制度、行为、物质”四个不同层面的质量文化，有效助推了质量制度的落地。最为主要的是：员工对制度、质量文化的高度认同和自觉遵守。

2、学习铁建重工全生命周期的质量管理模式。

一是学习他们，从源头做起，抓好设计质量。通过本次对标学习，使公司更深刻的体会到了设计质量的重要性。一个产品的质量如何、成本高低，在很大程度上取决于设计质量。而我们企业的产品，在设计阶段，过问的人很少，设计输出评审的更少，以至于生产过程中出现了这样那样的问题。铁建重工的经验是：在设计阶段从四个方面予以控制，即关重特性分析、雷区排查、样机试制前必须按程序决策、做好“一机一册”控制模式。这样做的好处是，产品在设计阶段，通过关重特性分析就明确了其特性管理要求，通过雷区排查，可以避免同类机型同类问题质量问题的出现，通过实施样机试制前决策程序，可以明确样机试制前的输出资料要求及评审要求，避免样机制造准备不足导致产品质量问题。做好“一机一册”控制模式，就明确了整机与关重零部件设计、工艺、试验和检验标准，便于形成关重件“一件一卡”质量档案。

二是学习他们，完善的工艺管理机制、办法。目前，企业的专业工艺人员只有一人，既要负责编制工艺，还要负责工艺管控。产品工艺粗糙，只表明了工艺流程，缺少具体方法，不能有效指导生产，导致设计、施工两张皮，又此引发的质量隐患无处不在。对标学习铁建重工，他们对工艺管控尤其重视。工艺的管理工作，主要由工艺研究设计院负责，涉及下料、铆焊、机加、涂装、装配在内的工艺研究。也向各生产单位委派了技术人员，负责生产现场的工艺管理，具体涵盖了关键工序、特殊过程、工装管理、技术交底、工艺纪律，改善提高甚至包括外协件工艺的审查等。“无所不能，无所不在，无所不会”是对工艺人员的要求。通过工艺管理，使现场的生产、技术和产品的质量紧紧的联系在了一起。在这里，我们可以强烈的感觉到：完善的工艺措施就是实现“高质量”的根本保证。

三是学习他们对外协、外购件的管控措施、办法。目前，企业对外协、外购件的管理比较粗放。有铁路警察各管一段的嫌疑，外协件管理，生产部只是给外协厂发图，根本不管外协厂的工艺如何，技术交底也很少，质保部只管工件回厂后的检验，不合格就退货。因为质量问题，有时严重制约了生产进度。外购件的合同签订，也没有制度保证工艺、技术人员的参与，采购回的产品，其性能等很难保证所需，造成不必要的质量隐患。对标学习铁建重工，他们对外协、外购件质量管控方面搭建了“准入审查、样品/小批验证、合约机制、质量KPI指标管控、质量监察、质量帮扶、关口前移、来料检验质量索赔、质量遏制、4MIE变更管理、质量业绩评价等12项管控机制。这12项管控办法，把相关部门的职责紧紧联系了起来，通过这12项管控机制的实施，使外协、外购件也同时纳入了过程控制。避免了因质量问题造成的工期等损失。

四是学习他们的1+X质量制度模式。企业的质量管理体系，执行的是ISO9001质量文件体系，可在日常生产经营中，因为业务涉及核电等领域，质量管理具体方法有所差异，一致没有比较好的办法将其统一。通过本次对标学习，铁建重工在经营中也有相近的例子，他们做的就比较好，经验值得借鉴。他们的做法是，结合各业务板块产品的特点，在各产品管理体系中增加ISO9001标准以外的要求，如增加矿用产品安全标志审核发放实施规则-工厂质量保证能力要求（ABGZ）、增加GJB、CRCC、CE等的要求，形成比较固定的1+X的质量制度模式，遇到同类产品合同，只需照此执行。

五是学习他们对客户满意度调查方法，做好客户满意度的调查，确保公司与客户沟通顺畅。铁建重工将客户满意度纳入集团级质量目标进行管理，他们为了充分了解客户满意度水平，建立并实施《客户满意度评价管理办法》，制定了一系列的满意度评价、客户投诉管理机制，及时响应和处理顾客反映的问题，保证公司与客户保持顺畅沟通。我们公司在这方面做的还很不够，缺乏与客户主动沟通的机制。目前，与客户沟通多数是被动的，是现场出现了质量问题，客户找上门来的。

二、科技创新方面

结合我们企业实际，主要对标学习铁建重工基于敢为人先的自主创新体系。

一是学习他们坚持差异化、高端化的产品产业战略。我们企业自从2010年迁厂扩建以来，由于产能的扩大，加之原有产品市场的萎缩，一直寻求适销对路的新产品。开发的一般民用钢结构产品，只能在本集团建设项目上，保护性的拿到一点合同，根本没有市场竞争力，更谈不上利润。究其原因，缺乏正确的产品产业战略，所选项目没有做到差异化、高端化。对标学习铁建重工，他们在差异化、高端化的产品产业战略指引下，只干非标、个性化、定制化高端装备;只干能够填补国内空白甚至世界空白的产品;只干与施工工法密切关联的产品。砥砺十年，淬铸国之重器，他们开创的首台产品不胜枚举：全球首台煤矿斜井双模式TBM、全球首台永磁电机驱动盾构机、全球首台护盾式掘锚机为中国、为世界填补了诸多产业空白。当然，利润、市场就更不用说了。他们的经验值得我们在新产品选型方面好好学习。

二是学习他们坚持“原始创新、集成创新、协同创新”的自主创新模式。他们积极推动与行业内知名基础件企业战略合作，强化产学研用协同创新，联合高校组建博士后工作站、院士专家工作站、开展课题攻关，强化与客户联合创新，与终端用户精诚合作。他们强化技术和产品的首创性，创造了50余个国内或国外首台产品。目前，我们正在开发的煤炉一体化项目，或者我们将要开发的项目，都可以学习他们的成功经验，克服我们企业科研人员短缺的实际情况，走协同创新的模式，根据项目需要，联合相关技术资源，共同攻关。

三是学习他们对创新资源的持续投入。铁建重工是一家科技型、创新型企业，拥有研发设计人员1300余人，占正式员工比例不低于20%;研发费用占营业收入的比例不低于5%。由此可见，铁建重工非常注重研发资源的持续投入。与之相比，我们企业近300人，而技术人员不到20人，且素质高低不一。研发费用更是有限。所以，我们要化大力气解决研发人员短缺、研发费用不足的问题。

三、用人管人方面

主要对标学习铁建重工推行的“三项机制”管理经验。目前，虽然中环公司对中层以上干部也推行了“三项机制”管理办法，但与他们相比，面太窄。铁建重工实行的“三项机制”管理对象，不光涉及中层以上管理干部，而且包括全体管理人员，全体技术人员。5%—10%的末尾淘汰，每年一次，严格执行。“三项机制”的全面推行，有助于激发广大干部、技术人员的活力，有效杜绝了干好干坏、干多干少、干快干慢一个样的现象。这也许就是各项管理制度在他们企业容易落地的法宝吧。

四、整改建议

中环公司内部应扎实开展本次对标学习的提升工作，为此，提以下整改建议：

1、企业文化建设应高度重视质量文化的建设工作。要通过质量文化的建设，来增强企业全员的质量意识、更新质量观念。用特定的质量文化感召、教育员工，激发员工的质量意识，大局意识、坚定努力工作，拼搏进取的信心，逐步形成强大的向心力。树立“质量振兴、人人有责”的观念，增强员工的集体荣誉感、主人翁责任感。进而依靠广大员工齐心协力的去提高质量。

2、从产品实现的全过程控制特别是设计控制、工艺控制、检验控制及外协、外购件控制等方面入手，细化要求、分解指标、落实任务并加强考核。

一是在设计控制方面：应积极学习铁建重工关键重要件的特性分析与管理，设计雷区排查等方法，以降低公司设计质量风险。就公司目前现状，首先，应从设计细节及评审不细等方面入手，针对容易引起产品在生产过程中返工、返修及报废的情况，加强设计评审。其次，针对对合同理解不透造成的产品适应性及质量问题等情况，要强化设计输入前与用户的沟通工作。

二是工艺控制方面：首先，公司领导应确实重视“工艺”在产品实现中的作用，尽快想法设法加强工艺力量。其次，根据企业目前实际，要在工艺的可指导性上下功夫。另外，要加强工艺巡查、检查，发现违反工艺纪律的要坚决制止。

三是检验控制方面：从工序检验执行情况，对质量关键工序是否全检，一次交检合格率的升降，让步接收对产品使用质量的影响情况，有无不合格品流入下工序导致的产品质量问题五个方面加强质量管控。质量过程管控严格执行“三按”生产（按图纸、按工艺、按技术标准），检验严格执行“三检”规定（自检、互检、专检），遵守“三不”原则（不接收、不制造、不传递不合格品）。

四是外协、外购件质量控制方面：对标学习铁建重工在外协、外购件质量控制方面 推行的“准入审查，合约机制，质量KPI指标管控”等方式方法，完善中环公司外协、外购件产品质量控制手段，提升外协外购产品质量的管理水平。做到外协、外购件合同的技术部分，由技术人员审核并对其正确性负责；合同质量验收部分，由质保部门审核并对其负责。合同签订的同时，签订产品质量保证协议，产品质量保证协议需明确技术参数、验收要求、不合格品处置、索赔、争议解决等内容。

五是各单位定期开展管理指标的分析工作，找出存在的问题和整改意见；管理人员坚持深入一线，查看各项指标的完成情况，如发现问题及时查明原因并妥善处理。

六是严格按照年初制定的“质量提升考核办法”，对出现的质量问题的责任人进行考核问责。

3、在新品研发方面，大力借鉴铁建重工“集成创新、协同创新”的成功经验，实现新产品研发的突破。新产品能否开发成功，直接关系到我们中环公司的生死存亡。所以，一定要开拓思路，大力借鉴铁建重工的成功经验，积极引进相关专业人才，大力开展与相关大专院校、业内知名基础件企业的合作，克服企业专业研发人员匮乏的实际情况，整合相关资源，尽快在新品开发上有所突破。就该方面的相关经验，建议中环公司到铁建专项对标学习。

4、借鉴铁建重工用人、管人机制，提高各类人员执行力。建议中环公司学习铁建重工用人、管人机制，扩大“三项机制”的覆盖范围，努力激发企业各类人员的活力，提高他们的执行力。

总之，通过这次对标学习，开拓了思想、扩宽了眼界，提高了认识，收获巨大。中环公司将认真总结这次对标学习的先进管理经验并在企业内部推广学习，最大程度的运用到企业质量、科技创新等管理工作中去，努力推进公司各项管理工作上台阶，为中环公司的持续健康发展做出贡献。

（参加人员：谷建祥、张梅军、张来来）